Лидерство вместо менеджмента, команда вместо персонала: как сделать Agile по-настоящему работающим?

Автор статьи : Елена Разова, PMP®, к.филос.н., доцент

Большой формат (21).jpg

Успешность проекта и, в целом, бизнеса, сейчас напрямую зависит от того, насколько менеджмент будет готов адекватно и гибко реагировать на изменения.

Применение Agile подходов к управлению проектами воспринимается бизнесом как гарантия быстрого выпуска продукта на рынок, оперативного обновления технологий и упрощения менеджмента в целом. 

В чем секреты успешного Agile? Ответ прост, но на удивление не очевиден: в смене фокуса с менеджмента как набора инструментов и методов на лидерство, и с персонала как группы разработчиков на команду. Сейчас все больше компаний и команд, уже не первый день работающих с адаптивным/гибким подходом, «доросли» до понимания необходимости изменения этого фокуса. 

На мой взгляд, команда и лидерство – ключевые аспекты Agile, которым зачастую недостаточно уделяется внимание, но от которых напрямую зависит эффективность этого подхода и успешность проектов и бизнеса. При этом и команда, и лидерство – отнюдь не инновационные понятия. Тем не менее, Agile привносит в них новое содержание и функциональность.

Главная функция лидера с точки зрения Agile – не раздавать команды, а находить правильные таланты (совокупность технических и личностных навыков) для правильных (адекватных команде и проекту) ролей, ставить цели, обеспечивать команду необходимыми данными для принятия правильного решения, помогать советом, координировать процесс разрешения конфликтных ситуаций, обеспечивать возможности обучения и подключать необходимые ресурсы. Фактически, лидер – это не начальник. Это главный интендант и комендант базы команды спецназа, отчасти психоаналитик, коуч и адвокат.

Рассмотрим несколько ключевых моментов, способных существенно повлиять на эффективность применения адаптивного подхода в управлении проектом и/или компанией.

Команда: самоорганизующийся самодостаточный организм.

Команда ставит, реализует и изменяет задачи, сама контролирует прогресс, выявляет проблемы и вырабатывает идеи по улучшению показателей. Первенство получает своеобразный коллективный разум, а для его появления группа должна пройти этап превращения в команду, что обеспечивается отнюдь не только и не столько за счет грамотного подбора членов команды на основе их технических навыков, но за счет таких гибких навыков, как умение работать в команде, коммуникативные компетенции, активное слушание, ведение переговоров и пр. свойств эмоционального интеллекта. 

Фокус на команде меняет порядок принятия решений: полномочия переходят от руководства к команде. Само собой, это требует новой системы коммуникации команды и руководства, в частности, через привлечение руководителей к участию в «разборе полетов» на ретроспективах, основной задачей которых является поиск путей улучшения.

Стратегия развития команды базируется на постоянном взаимодействии ее членов. Не зря одним из условий эффективной работы адаптивной команды является обеспечение для членов команды постоянной коммуникации за счет локации или доступных технологий.

Лидер: наставник, интендант и рефери.

Среди ролей Agile-команды нет проектного менеджера как такового, и это не зря. Менеджер выполняет функцию принятия решений, он устанавливает задачи и обеспечивает контроль и оценку. Адаптивный подход трансформирует менеджмент в наставничество/коучинг. Коуч помогает, провоцирует и создает условия для принятия решения командой. И обучает команду тем инструментам, которые помогают ей стать автономной и высокоэффективной. Agile-командой управляют не отдавая приказы и распоряжения, а с помощью вопросов, например: «Что бы вы решили?» или «Как можно это улучшить?». Благодаря коучингу как стилю лидерства каждый член проектной команды становится не одним из исполнителей, а своего рода менеджером для своих задач, а вся команда работает как самостоятельная полноценная бизнес-единица. Более того, компетентный коуч позволяет членам команды самим превращаться в коучем, что позитивно влияет на взаимодействие внутри команды.

На первый взгляд, очевидные вещи? Да. Почему же именно снова Agile оказалась упущенной на первых этапах перехода к адаптивному подходу в менеджменте? Причин несколько. Могу указать те, с которыми в качестве проектного менеджера и тренера сталкиваюсь. И снова очевидное заявление. Одна из причин – недостаточное владение инструментами и методами Agile. Вторая – в том, что восторженные адепты адаптивного подхода, как истинные неофиты, концентрируются только на выбранной методологии, игнорируя дополнительные компетенции и знания, необходимые, как плодородный слой грунта, удобрение или катализатор, для того, чтобы методология и инструментарий заработали. Речь идет, в частности, о знаниях о стилях лидерства, технологиях коммуникаций, межличностном взаимодействии, ведении переговоров, управлении конфликтом, типологии личности и ролевых моделях, принципах коучинга и аспектах эмоционального интеллекта. Без этого канбан-доска, stand-up митинги, трехнедельные спринты и самые совершенные и управляемые бэклоги рискуют остаться лишь отличным процедурным каркасом для Agile.


Ближайший курс Елены Разовой ЕР51 Управление людьми и лидерство в проектной команде - онлайн обучение стартует 27 июля 2020

Получить подробную информацию и записаться на курс можно по телефону +37529 336 26 23