Курс рассчитан на менеджеров проектов, которым необходимо добиться максимальной отдачи от членов команды проекта даже в условиях недостаточно эффективной работы непосредственного руководства. Команда проекта для менеджера проекта — самый важный актив и, вместе с тем, самая большая ответственность.
Количество часов
36
Продолжительность
4 дня
Цель курса
Предоставить Вам знания, необходимые для работы и общения с людьми, которые играют ключевую роль в проектной работе в современных условиях ведения бизнеса. В процессе курса Вы научитесь эффективно использовать инструменты управления проектами в сфере работы с организационными и человеческими ресурсами, получите дополнительные навыки по руководству проектами и созданию команды, управлению конфликтами, ведению переговоров.
У вас будет возможность исследовать преимущества разных стилей лидерства и определить, какой из них в большей степени соответствует вашей индивидуальности. Вы научитесь применять коммуникативные навыки и навыки лидера для контроля, разрешения конфликтных ситуаций и обеспечения доверия к Вам со стороны команды проекта.
Необходимая подготовка
Успешное завершение курса PM61 «Основы управления проектами в соответствии с PMBOK», или иного подобного курса, или опыт работы в качестве менеджера проектов.
По окончании курса, Вы сможете:
- Понять необходимость овладения навыками лидера для работы на проекте
- Понять трудности и преимущества работы в команде
- Создать такие условия работы, которые обеспечат достижение командой поставленных перед ней целей
- Применять на практике методы и процессы, которые позволят команде достичь максимальной эффективности
- Дать команде представление об ее возможностях, задать требуемые модели поведения и стиль лидерства в рамках команды и показать, как извлечь из этого максимум пользы
- Применять методы прогрессивного мышления для эффективного решения проблем
- Управлять, разрешать и выявлять источники конфликта
- Применять соответствующие навыки ведения переговоров для разрешения межличностных конфликтов
- Описать факторы, важные для осуществления лидерства на проекте: типичные источники, стили, основы власти и оказания давления
- Лучше понимать механизмы коммуникации, принятия решений и разрешения проблем членами команды
- Описать ключевые характеристики эффективной команды проекта
- Разработать стратегии для объективного урегулирования проблем и сложностей в отношениях внутри вашего проекта
Сертификация
Данный курс может быть использован для периодической сертификации или ресертификации профессионалов по управлению проектами (PMP® ), проводимой Институтом управления проектами (PMI):
- Программа профессионального развития (PDU), часы: 32.0
- Номер программы профессионального развития для профессионалов по управлению проектами (PMP® Professional Development Activity Program): 1107-000N2651
- Название программы профессионального развития для профессионалов по управлению проектами (PMP® Professional Development Activity Program): Project Leadership and Team Building
Программа обучения
Раздел 1 — Введение в тему «Управление людьми лидерство в проектной команде»
- Общая информация и правила поведения
- Цели курса
- Представления участников семинара
- Расписание курса
- Управление и лидерство на проекте — что это такое?
- Определение понятия «управление/лидерство»
- Особенности руководства в условиях ведения проекта. Основные задачи. Роль руководителя проектов.
- Сравнение понятий «Управление проектом» и «Руководство (лидерство) проектом»
- Функции руководителя проекта в плоскости «Управлять — Руководить»
- Основные трудности руководства командой проекта
- Основные компетенции менеджера проекта, необходимые для выполнения эффективного руководства проектом
- Руководство проектом в современных условиях бизнеса
- Упражнение 2: Формирование рабочего настроя
Раздел 3 — Навыки межличностного общения
- Типология личности Майерс-Бриггс/Юнга (индикатор типа MBTI®), преимущества определение типа по MBTI для членов команды проекта, принципы применения индикатора типа MBTI на проектах
- Шкала MBTI®, таблица индикаторов типа Майерс-Бриггс
- Упражнение 3-1: Шкала E-I: экстраверсия и интроверсия на практике. Сравнение типов MBTI: Экстраверсия и интроверсия, основные характеристики
- Упражнение 3-2: Шкала S-N: ощущения и интуиция на практике.Сравнение типов MBTI: Ощущение и интуиция, основные характеристики
- Упражнение 3-3: Шкала T-F: мышление и чувство на практике. Сравнение типов MBTI: Мышление и чувство, основные характеристики
- Упражнение 3-4: Шкала J-P суждение и восприятие на практике. Сравнение типов MBTI: Суждение и восприятие, основные характеристики. Концепция комбинации предпочтительных типов личности по MBTI, влияние различных сочетаний типов на команду проекта, рекомендации
- Упражнение 3-5: Определение типа членов команды и команды в целом по типологии MBTI
- Система для описания команды с точки зрения руководителя команды, шкалы измерений структуры команды
- Определение команды, что такое команда, преимущества работы в команде
- Общие проблемы, которые необходимо преодолеть всем командам
- Развитие команды, цели развития команды, стадии развития команды, модель развития группы по Такману
- Препятствия на пути создания высоко эффективной команды
- Упражнение 4-1: Преодоление трудностей на пути достижения высоко эффективной команды. Основные поведенческие модели (роли), демонстрируемые членами команды на проекте
- Упражнение 4-2: Определение поведенческих ролей членов команды
- Упражнение 4-3: Игра «Турнир» — имитация работы в многонациональной проектной команде. Что такое культура? Влияние культуры на восприятие мира, неписаные правила, определяющие культуру; Рекомендации по поведению в команде, когда языковые навыки разняться; Варианты работы с проблемами, связанными с принадлежностью членов команды разным культурам, преимущества и недостатки работы в многонациональных командах, эффективное управление культурными различиями, рекомендации по обеспечению культурного взаимодействия.
- Упражнение 4-4: Признание заслуг и вознаграждение членов виртуальной команды. Виртуальные команды, рекомендации по созданию успешных виртуальных команд, особые замечания по виртуальным командам, особенности руководства виртуальными командами
- Анализ заинтересованных сторон, входы, инструменты/методы и выходы
- Когда и как проводить анализа заинтересованных сторон, ключевые вопросы, требующие решения, этапы проведения:
- Этап 1: знакомство с документацией проекта, определения результатов анализа коммуникаций
- Этап 2:, идентификация заинтересованных сторон, и лиц могущих оказать влияние на проект, диаграмма связей проекта
- Упражнение 5-1: Идентификация всех заинтересованных сторон проекта
- Этап 3: Определение подхода для каждой заинтересованной стороны, модель «власть-зависимость»
- Этап 4: Определение поведенческого типа для каждой заинтересованной стороны, модель «соглашение-отношения»
- Этап 5: Определение коммуникации с заинтересованными сторонами, рекомендации по работа с группой «соглашатели», занявшими выжидательную позицию, противниками, союзниками и соперниками
- Определение стратегии коммуникаций с каждой заинтересованной сторонами
- Реестр заинтересованных сторон
- Определение понятия «коммуникация», почему так важно управлять коммуникациями
- План управления коммуникациями, входы, инструменты/методы и выходы
- Анализ требований к коммуникациям проекта
- Обязанности менеджера проекта в сфере управления коммуникациями
- Каналы коммуникации внутри проекта
- Преимущества плана управления коммуникациями
- Последствия отсутствия плана управления коммуникациями
- Уровни коммуникации
- Эффективное управление конфликтами в команде
- Упражнение 7-1: Природа конфликтов. Конфликт, конфликтная ситуация, две составляющие человеческого поведения в конфликтной ситуации. Система Томаса-Климана урегулирования конфликтов, пять поведенческих моделей (стилей) урегулирования конфликтов
- Упражнение 7-2: Применение методов управления конфликтами в реальной проектной среде. Теория сильных сторон личности (Strength Deployment Inventory) или Теория отношений (Relationship Awareness Theory), четыре основные мотивационные системы ценностей. Стадии развития конфликта, изменение системы мотивации в условиях конфликта для 4-х основных систем, развитие конфликта для 3-х смешанных мотивационных систем с учетом включенности каждой из систем (13 вариантов). Управление сильными сторонами личности
- Применение методов SDI в проектной среде. Категории конфликтов, рекомендации по предотвращению необоснованных конфликтов
- Упражнение 7-3: Диагностика конфликта. Ценность конфликта. Парадокса Абилина, Управление согласием в команде проекта, предотвращение парадокса Абилина
Раздел 8 — Процессы принятия решений и решение проблем
- Аспекты для принятия решения
- Что такое решение, процесс принятия решения
- Влияние MBTI на процесс принятия решения
- Z-Модель Принятия решений и решения проблем
- Значимость функций восприятие и суждение MBTI для процесса принятия решения
- Функции, демонстрируемые окружающим, взаимоотношение функций MBTI
- Упражнение 8-1: Определение демонстрируемых функций согласно типологии личности Майерс-Бриггс в различных ситуация (сценариях)
- Когда и у кого проявляется функция мышления, сильные и слабые стороны
- Когда и у кого проявляется функция интуиции, сильные и слабые стороны
- Когда и у кого проявляется функция чувства, сильные и слабые стороны
- Когда и у кого проявляется функция ощущения, сильные и слабые стороны
- Результирующая таблица процесса принятия решения с учетом всех 4-х функций MBTI
- Результаты исследования в области затрат времени на принятие решение в зависимости от важности функции
- Упражнение 8-2: Критерии для принятия правильных решений
- Пять методов принятия групповых решений
- Неэффективные модели поведения в процессе принятия решений
- Рекомендации по принятию самостоятельного решения и с участием команды
- Формы группового принятия решения, преимущества
- Что такое переговоры?
- Подготовка к ведению переговоров
- Составляющие переговоров. Основные понятия
- Стадии переговоров
- Стадия 1 — Подготовка, анализ собственной позиции и интересов других сторон
- Стадия 2 — Установление контакта (rapport)
- Стадия 3 — Исследование, техника активного слушания
- Упражнение 9-1: Переговоры: слушаем собеседника глазами
- Стадия 4 — Торг, методы ведения торга на переговорах
- Власть и влияние, связь понятий с лидерством
- Источники власти, должностная власть, личная власть
- Упражнение 9-2: Влияние на ход переговоров силой личной власти
- Стадия 5 — Завершение переговоров, получение добровольного согласия и согласия
- Рекомендации по ведению переговоров
- Упражнение 9-3: Ведения переговоров на практике. Ролевые сценарии.
Раздел 10 — Лидерство в процессе проведения изменений в организации
- Изменения. Основные определения
- Что является более важным: Лидерство в процессе проведения изменений в организации или управление изменениями?
- Основные причины неудач изменений
- Восемь стадий процесса изменений
- Стратегии управления изменениями
- Стратегии управления изменениями, проведение учебной подготовки
- Ключевые аспекты эффективного управления изменениями
- Обстоятельства, мешающие проведению изменений
- Причины неудач при проведении изменений
- Ключевые факторы успеха изменений
Раздел 11 — Подведение итогов курса
- Быть хорошим лидером значит..
- Задачи лидера проекта стадии Формирования команды проекта
- Задачи лидера проекта на стадии Буря
- Задачи лидера проекта на стадии Нормализации
- Задачи лидера проекта на стадии Высокой эффективности
- Задачи лидера проекта на стадии Роспуска
- Подведение итогов курса